Av allireza76 
Rädda chefer älskar kompetenTa rövhål
Det finns en sorts medarbetare som nästan alla organisationer känner igen. Personen är duktig. Ibland väldigt duktig. Levererar resultat. Har spetskompetens. Kan kunderna. Kan systemen. Har varit med länge. Sitter på kunskap som ingen annan riktigt har. Och beter sig samtidigt som ett rövhål.
Kör över kollegor. Himlar med ögonen på möten. Sågar idéer. Håller inne information. Skapar konflikter. Går runt sin chef när beslut inte passar. Bygger små maktcentra runt sig själv. Alla vet om det. Och ändå händer ingenting.
För personen är ju så kompetent. Jag har själv varit exakt den chefen.
Låt oss kalla min huvudvärk för Jocke
För många år sedan var jag Commercial Officer på ett av Europas största bolag.
I mitt team fanns Jocke.
Jocke var väldigt kompetent. Redan när jag började hade min VD gjort det tydligt för mig:
”Han är viktig. Han är en informell ledare.”
Det tog inte många månader innan jag förstod vad han menade.
Jocke fick saker att hända.
I en stor och stundtals plågsamt långsam organisation var det värdefullt. Han hade energi, driv och förmågan att få fart på projekt som annars riskerade att fastna i möten om nästa möte.
Men Jocke hade också ett ego som kom in på kontoret innan han själv hade hunnit vakna på morgonen.
När han inte gillade mina beslut gick han gärna över mitt huvud och direkt till VD.
Han tog mycket plats. Han hade åsikter om det mesta. Och han hade lärt sig att organisationen betraktade honom som viktig.
Det märktes.
Under mitt andra år började jag bli ordentligt trött på honom.
Inte bara på divalaterna.
Jag började också se ett mönster i hans prestation.
Jocke var fantastisk på de första 80 procenten av ett projekt.
Han drog igång saker. Skapade energi. Löste problem. Fick människor med sig.
Sedan tappade han bollen på upploppet.
De sista tjugo procenten – uppföljningen, detaljerna, avslutet, det tråkiga arbetet som faktiskt gör att någonting blir färdigt – hamnade ofta någon annanstans.
Men jag stod ut.
Och det är viktigt att säga.
Jag stod ut.
Jag gjorde precis det som jag idag kritiserar andra chefer för.
Jag rationaliserade hans beteende eftersom jag tyckte att hans prestation var värdefull.
Han fick ju saker att hända.
Det där är en farlig mening.
Sedan slog Jocke näven i bordet
En dag kom han in till mig och krävde högre lön.
5 000 kronor mer i månaden.
Han hade precis fått en löneförhöjning, så jag förklarade lugnt att det inte var aktuellt.
Jag lyssnade.
Han argumenterade.
Jag sa nej.
Till slut kom hotet:
Då säger jag upp mig. Idag.
Vad Jocke inte visste var att jag redan hade förstått vart samtalet var på väg.
Så jag öppnade skrivbordslådan och tog fram hans avskedsansökan.
Jag hade förberett den.
Jag lade den framför honom.
”Varsågod.”
Han skrev under i ilska.
Sedan packade han ihop sitt skrivbord och gick.
Ungefär trettio minuter senare ringde min VD.
”Vad fan har hänt?”
Jag förklarade vad som hade hänt.
Och sedan sa jag ungefär det jag fortfarande tror på idag:
Vi kan inte bygga en arbetskultur där vi fortsätter belöna dåligt beteende bara för att någon gör sitt jobb bra.
Så länge vi fortsätter mata Jocke – och alla andra högpresterare som har lärt sig att deras resultat ger dem särskilda regler – kommer vi också att ha ett kulturproblem.
Jocke kom tillbaka
Historien slutade faktiskt inte med att han försvann.
Jocke kom tillbaka.
Han arbetade kvar ungefär ett år till.
Men någonting fundamentalt hade förändrats.
Vi hade bytt roller.
Inte organisatoriskt.
Mellanmänskligt.
Tidigare hade Jocke vetat att organisationen var rädd för att förlora honom.
Nu visste han att jag inte var det.
Och plötsligt fanns det en gräns.
Han var fortfarande kompetent.
Han var fortfarande viktig.
Han kunde fortfarande säga emot mig.
Men det fanns inte längre något utrymme för vilket beteende som helst.
Det intressanta är att det inte gjorde honom till en sämre medarbetare.
Tvärtom.
Vi hade bara tagit bort ett privilegium han aldrig borde ha haft från början:
rätten att bete sig illa eftersom han var duktig.
Det är här chefer skapar sina egna monster
Det är lätt att beskriva människor som Jocke som problemet.
Men Jocke hade inte skapat situationen ensam.
Organisationen hade tränat honom.
Varje gång någon accepterade beteendet.
Varje gång någon sa:
”Sådan är han.”
Varje gång någon gjorde ett undantag.
Varje gång någon lät honom gå runt sin chef.
Varje gång dåligt beteende möttes med mer pengar, mer ansvar eller ytterligare tolerans därför att han var ”för viktig”.
Då lärde han sig något.
Det här fungerar.
Människor fortsätter ofta med beteenden som belönas.
Det är inte särskilt komplicerat.
Ändå träffar jag hela tiden chefer som beskriver exakt samma situation och låter fullständigt maktlösa.
”Hon är otroligt svår, men hon är vår bästa säljare.”
”Han samarbetar inte med någon, men han är den enda som kan systemet.”
”Hon har varit ett problem i flera år, men hon är fantastisk med kunderna.”
Och ibland:
”Han har enormt mycket korttidsfrånvaro och det ställer till det för hela teamet, men när han väl är här är han så otroligt duktig.”
Jag hör sådana berättelser oftare än jag önskar.
Och nästan alltid har problemet pågått länge.
Inte några veckor.
År.
Chefen har anpassat scheman. Kollegorna har täckt upp. Arbetsuppgifter har flyttats. Samtal har tagits, men utan konsekvenser. Undantagen blir fler.
Allt med samma motivering:
personen är så värdefull.
Till slut har en hel organisation börjat kretsa runt en enskild människas beteende.
Och då har vi slutat prata om ett individproblem.
Då har vi ett ledarskapsproblem.
Resten av organisationen tittar
Det här är delen rädda chefer underskattar.
När du gör ett undantag för en högpresterare är det inte bara den personen du leder.
Alla andra tittar.
De ser vem som kommer undan.
De ser vem som får skrika på möten.
De ser vem som slipper göra de tråkiga arbetsuppgifterna.
De ser vem som kan gå runt sin chef.
De ser vem som kan bete sig illa och ändå få högre lön, större mandat och nya chanser.
Och sedan läser de av kulturen.
Inte värdeorden på väggen.
Den riktiga kulturen.
Vad händer här när prestation och beteende kolliderar?
Om svaret är att prestation alltid vinner har du just berättat för organisationen vad som faktiskt värderas.
Sedan anpassar sig människor.
Några blir tysta.
Några slutar komma med idéer.
Några börjar undvika personen.
Några blir försiktigare.
Några av era bästa medarbetare lämnar.
Och några lär sig att samma beteende uppenbarligen är okej även för dem.
Så sprider sig kultur.
Inte primärt genom strategidagar, workshops eller värdegrundsövningar.
Genom vad chefer tolererar.
”Men tänk om personen faktiskt är bäst?”
Det är här diskussionen brukar bli intressant.
För ibland ÄR personen bäst.
Den bästa säljaren.
Den skickligaste utvecklaren.
Den mest erfarna specialisten.
Den som känner kunden bäst.
Den som räddar projekten när det brinner.
Då kommer den klassiska invändningen:
”Vi kan inte göra oss av med våra bästa människor.”
Nej.
Men vad betyder egentligen ”bäst”?
Om en person producerar 120 men samtidigt får fem andra människor att producera 15 procent mindre – hur bra är personen då?
Om en toppsäljare levererar fantastiska siffror men skapar kaos mellan försäljning, leverans och kundservice – vilken prestation mäter vi?
Om en specialist är briljant men gör att juniora medarbetare slutar fråga, slutar lära sig och till sist slutar helt – var personen verkligen en högpresterare?
Vi är bra på att mäta individuell produktion.
Vi är betydligt sämre på att mäta social friktion.
Och därför underskattar vi kostnaden för människor som är individuellt starka men kollektivt destruktiva.
Jocke var ett bra exempel.
Han kunde skapa enorm fart i början.
Men någon annan fick ofta springa de sista tjugo procenten.
På papperet såg hans prestation fantastisk ut.
Men en del av notan låg på andra människors skrivbord.
Samarbete är också kompetens
Här tror jag att många organisationer har gjort ett fundamentalt tankefel.
Vi behandlar samarbetsförmåga som en personlighetsegenskap.
”Soft skills.”
Något trevligt att ha vid sidan av den riktiga kompetensen.
Jag tycker att det är precis tvärtom.
I nästan alla organisationer där människor är beroende av varandra för att lyckas är samarbetsförmåga en kärnkompetens.
Att kunna lyssna.
Hantera meningsskiljaktigheter.
Ge och ta feedback.
Dela information.
Avsluta det man påbörjar.
Ha konflikter utan att relationen havererar.
Förstå hur ens eget beteende påverkar andra.
Det är inte fluff.
Det är produktionskapacitet.
Rädda chefer väljer ibland kompetens för att slippa vara chefer
Det är kanske den obehagligaste slutsatsen.
För ibland handlar toleransen inte alls om ett rationellt affärsbeslut.
Chefen vågar helt enkelt inte.
Det är jobbigt att sätta gränser för någon med hög status.
Det är jobbigt att konfrontera någon som är bättre än en själv på sitt område.
Det är jobbigt att riskera att en stjärnsäljare lämnar.
Det är jobbigt att få ett argt samtal från VD trettio minuter senare.
Jag vet.
Men det är chefsjobbet.
Ledarskap testas inte särskilt mycket när alla håller med dig och beter sig väl.
Det testas när två värden kolliderar.
När en värdefull prestation kommer med ett högt mellanmänskligt pris.
När du behöver säga:
”Du är väldigt viktig för oss. Du är också väldigt kompetent. Men sättet du beter dig på fungerar inte här.”
Det är inte att välja bort kompetens.
Det är att höja ribban för vad kompetens betyder.
Det betyder inte att alla ska vara snälla
Det här ska inte blandas ihop med någon konfliktfri trevlighetskultur.
Bra team behöver besvärliga människor.
Människor som säger emot.
Som ifrågasätter dåliga beslut.
Som ställer höga krav.
Som säger saker ingen annan vågar säga.
Jag vill hellre ha en jobbig person som säger sanningen än tio personer som sitter tysta och nickar.
Men man kan vara rak utan att vara ett rövhål.
Man kan ställa krav utan att förnedra människor.
Man kan säga emot sin chef utan att systematiskt underminera henne eller honom.
Man kan vara briljant utan att kräva särskilda regler.
Problemet är inte friktion.
Det mellanmänskliga är kletigt. Det ska finnas friktion.
Problemet uppstår när vi börjar acceptera destruktiva beteenden därför att vi är rädda för konsekvenserna av att sätta en gräns.
Kompetent på vad?
Så nästa gång någon i en ledningsgrupp säger:
”Ja, hon är svår. Men hon är så otroligt kompetent.”
Ställ en följdfråga.
Kompetent på vad?
För om personen behöver andra människor för att lyckas, men gång på gång gör dessa människor sämre, då kanske personen inte är så kompetent som ni tror.
Och om hela organisationen vet att beteendet är ett problem men ingen vågar göra något åt det, då är personen kanske inte ens det största problemet.
Då är problemet cheferna som fortsätter att mata monstret.
För kultur är egentligen ganska enkelt.
Det du accepterar får du mer av.